Un interessante esempio di cambiamento (forzato) di leadership è senz’altro quanto successo in Microsoft dopo la scomparsa di Bill Gates.

Naturalmente nessuno può negare che lo stile di leadership di Bill Gates abbia portato al successo l’azienda dalla sua fondazione al 2014.

Osservando il processo oggi, con un occhio alle neuroscienze, motori ne sono stati la produzione del neurotrasmettitore Endorfina (che permette di coprire la percezione del dolore e della fatica) associato alla produzione di Dopamina (seguente alla soddisfazione di un risultato ottenuto da una forte motivazione, ma anche prodotta in stati ansiosi di dipendenza come la necessità di controllo compulsivo dello stato dell’arte).

Di fatto entrambi fattori di forte stress che non risparmiava nessuno: una atmosfera molto competitiva in cui il bilanciamento lavoro/tempo libero dei dipendenti non era sicuramente una priorità.

Il passaggio al nuovo CEO  Satya Nadella ha segnato un cambio assoluto di stile manageriale.

Grazie alle neuroscienze nell’ultimo decennio si sono potute cogliere modalità di funzionamento delle persone fino a poco tempo prima sconosciute.

E Nadella, sposandone le indicazioni, ha smesso di concentrarsi sui risultati a breve, sulla cultura di competitività, sull’iper-lavoro (e sofferenza).

Ha infatti spostato l’attenzione sua e dei suoi manager su un miglioramento generalizzato delle performance costruendo obiettivi condivisi tra i dipendenti e la società . Oggetto è stato lo sviluppo del Cloud e la crescita delle persone e del loro benessere assieme a quella aziendale.

In parole povere, condivisione di spazio sia virtuale che mentale ed emotivo.

L’idea gli fu suggerita dalla lettura di una ricerca sul differente comportamento a scuola di bambini in relazione a stimoli come indovinelli o domande difficili. In questo studio, alcuni ragazzini rispondevano allo stimolo con interesse, immaginando di poter apprendere anche in situazione di incertezza di risultato. Condizione perché ciò avvenisse era che  la loro attenzione si concentrasse su quanto potevano imparare, e NON sul possibile fallimento. Il fallimento era da loro “compreso” nel processo di crescita semplicemente come “possibilità tra le tante”, in quanto lo stimolo della curiosità era prioritario.

 

Ed ecco che la sfida CONTIENE l’idea di fallimento, che NON è da evitare in ogni modo.

Un nuovo concetto che poteva diventare modalità di “sviluppo” applicabile alle persone e sull’azienda stessa.

Osservato nel tempo, come dimostra nel suo libro La psicologa di Stanford Carol Dweck, questo approccio della persona si scopre infatti essere un “mindset” efficace, che permette di raggiungere il successo sia personale che professionale con minimo attrito rispetto all’ambiente.

 

Nadella ha sposato questa filosofia e l’ha applicata nella gestione di Microsoft. E naturalmente il processo doveva passare attraverso una ridefinizione dell’IDENTITA’ aziendale. Era necessario che questa fosse condivisa tra le maestranze e l’azienda anche in modo individuale.

Per realizzare questo passaggio, tra le altre iniziative si realizzavano eventi in cui tutti i 10.000 dipendenti, per giorni e divisi in gruppetti sviluppavano questo tema per giungere in modo partecipativo ad una condivisione di significato relativa alla visione dell’azienda.

L’attenzione dei manager si spostava così su apertura e inclusività attuata non solo come strategia aziendale di sviluppo sul mercato, ma costruita dall’interno.

I motori di crescita sono diventati la serotonina, neurotrasmettitore della Leadership associato al riconoscimento pubblico, all’orgoglio e l’ossitocina,  associata alla sensazione di piacere che cresce quando vi è fiducia.

Effetto collaterale è stata la crescita dei ricavi, prova provata che, come ha detto il presidente di Microsoft John Thompson a Business Insider, il motore di crescita più importante era “la trasformazione culturale introdotta da Satya”.

Da un valore delle azioni senza scosse si è passati all’apertura a Oracle, Sony e Linux e ad un incremento di fatturato del 12%.